Martin Hausenblas: Musíme si vybrat, v čem bude ČR nejlepší

Martin Hausenblas; zdroj: www.hausenblas.cz.

„Každý národ má na základě svých ´buněk´ nějaké přirozené předpoklady a je třeba, aby si to uvědomil. Například Češi jsou velmi šikovní lidé, kteří se dokážou snadno adaptovat, umí řešit problémy a umí něco udělat z ničeho,“ říká v rozhovoru pro EurActiv podnikatel a vizionář Martin Hausenblas. S redakcí si povídal také o udržitelném podnikání a zajímavých projektech, které chystá.

Martin Hausenblas (nar. 1973) je český podnikatel a vizionář. Věnuje se udržitelnosti a inicioval řadu projektů, např.  facebookovou platformu I Love Ústí nebo Stipendijní fond Renesance, který podporuje studenty či absolventy vysokých škol v Ústeckém kraji v jejich cestě za vzděláním v zahraničí. Je  předsedou sdružení Podnikáme bez korupce a stojí rovněž za stížností senátorů na amnestii prezidenta Václava Klause a za žalobou na premiéra Petra Nečase, který Klausovu amnestii podepsal. Hausenblas je také propagátorem vize autonomní mobility a v těchto dnech spouští projekt komunitního podnikání JoinSomethingNew, který je s autonomní mobilitou úzce provázán. 

  • Je o Vás známo, že se se svou firmou snažíte podnikat udržitelně. Na nedávné konferenci k odpovědnému podnikání jste ale zmiňoval, že tomu tak nebylo vždycky. Co vás vedlo k tomu, že jste se rozhodl změnit styl?

Podnikat jsem začal proto, abych měl věci pod kontrolou. Nechtěl jsem, aby mě někdo někdy vyhodil z práce, a tak jsem si ve dvaceti letech řekl, že půjdu podnikat. Jenže tím, jak firma roste, najednou přijde chvíle, kdy chtě nechtě musíte kontrolu ztratit. A to se stalo i mně. Byl jsem tehdy generálním ředitelem ADLER Czech pátým nebo šestým rokem. Byl jsem v té době tak přetížený a vyčerpaný, že jsem se jednou málem zabil v autě. Když jsem řekl svému společníkovi, co se stalo, vynadal mi a jasně mi řekl, že přece nepodnikáme proto, abych se zabíjel v autě.  

Majitelé společností často v podobné pozici mají pocit, že musí mít všechno pod kontrolou. U mě ale díky této události nastala katarze. Uvědomil jsem si, že buď kontrolu nad firmou a tím i svou důvěru předám někomu jinému, nebo sebe i firmu zničím. A tehdy jsem se rozhodl z vedení odstoupit. Musím říci, že to byla jedna z nejtěžších věcí, kterou jsem kdy v životě udělal. 

  • Co se s firmou dělo po Vašem odchodu? 

Společník začal hledat generálního ředitele a já se na to nemohl dívat. Měl jsem pocit, že firmu, která byla krásná a vypiplaná k mému obrazu, nový management svými změnami kazí. Ono je to ale zákonité. Když si najmete lepší lidi, než jste vy sám, tak nutně dělají něco, čemu nerozumíte, a vy cítíte, že vás to ohrožuje. 

Vzal jsem tenkrát do zaječích, odjel do Austrálie a studoval tam angličtinu. Bylo mi nádherně, nikdo mě tam, ani mou firmu, neznal. V takovou chvíli si uvědomíte, že to, čím jste vy sám žil deset let, nikoho nezajímá a je to zcela nepodstatné. Měl jsem lehkou hlavu, chodil jsem po plážích, potápěl jsem se. Po pěti měsících jsem se vrátil domů a hned další rok jsem si celou cestu zopakoval. 

A tehdy přišel další impuls. Potápěl jsem se na korálových útesech na stejném místě jako předtím a najednou jsem spatřil, že tam dochází k rozpadu a úpadku ekosystému. 

  • Tam jste si tedy uvědomil, že chcete podnikat jinak, udržitelně? 

Ano. Říkal jsem si, že není možné, aby diverzita tak klesala. V tu chvíli mi došlo, že to je to, co mě zajímá, že smyslem mého dalšího života je pomáhat udržitelnosti a prosazovat rovnováhu tam, kde není. A když jsem po dalších cestách, kdy jsem studoval a potkával se s experty, kteří této oblasti rozumí, přijel zpět do Česka, měl jsem jasno. Udržitelnost mě vlastně vyjadřuje. 

  • Nechtěl jste se třeba v tu dobu zbavit svého podílu ve firmě? 

Spíš jsem začal brát firmu jen jako jednu ze sfér vlivu. Žádnou změnu totiž neprosadíte sám – jde to jedině prostřednictvím dalších lidí tím, že je ovlivníte. Teprve tak může jednotlivec iniciovat změnu.

V takovou chvíli je ale klíčový příběh, a tak jsem tehdy zašel za svými rodiči a řekl jim, že bych rád, abychom zateplili dům a udělali ho udržitelným. Oni souhlasili. Pak jsem přemluvil bratra, následně jsem začal zateplovat byt a dům, ve kterém bydlím, a nakonec jsem začal přesvědčovat i vedení Adlera. 

  • Jak na to firma reagovala? 

Adler je velká společnost a jakékoliv změně se samozřejmě brání. Nejvíc se ale bránil můj společník. Když jsem ho začal přesvědčovat, abychom z Adlera udělali firmu, která bude inspirovat okolí a která na základě toho bude obchodně úspěšná, neslyšel na to a tvrdil, že na udržitelnost nemá peníze. 

Nakonec jsme se dostali do bodu, kdy jsem mu řekl, že nemůžu pracovat ve firmě, která nevyjadřuje mé hodnoty, a že pokud se firma nezmění, tak svůj podíl prodám. On ale v podnikání nechtěl pokračovat beze mne. Skončili jsme proti sobě v klinči, kdy jeden chtěl udržitelnost a druhý peníze. A tak jsme se nakonec po jedné ošklivé hádce dohodli, že budeme udržitelně vydělávat peníze. 

  • Jak se dá vůbec firma v tak tradičním odvětví, jako je textil, předělat? 

Je to těžké. Management Adlera má pořád jen to ekonomické myšlení a udržitelně nepřemýšlí. Peníze a zisk do udržitelnosti samozřejmě patří. Pokud není zisk, firma nevytváří hodnotu. Udržitelná firma stojí ale krom zisku i na lidech a respektu k životnímu prostředí. Pokud zanedbáte lidi, firma se nakonec rozpadne. Jestliže vyčerpáte životní prostředí, možná se budete topit v penězích, ale nebudete mít co jíst. 

Postupně jsme tedy začali a zaměřili se na efektivitu produktového řetězce, kde se ekonomická návratnost snoubí s ekologickou. Jak jsem už zmínil, jednotlivec ovlivňuje svět přes ostatní, a proto jsem se začal více setkávat se zaměstnanci. Z těchto setkání vzniklo několik drobných projektů, jako jsou například solární nádrže na vodu na střeše, ale i projekty větší.  

Zajímavý je v tomto ohledu projekt distribučního centra v Ostravě. Bez zamyšlení nad udržitelností by přitom nic takového nevzniklo. Náš šéf logistiky dal tehdy průchod svým nápadům a zamyslel se, jak by se distribuce dala zefektivnit.

  • V čem to zefektivnění spočívá? Zkrácení cest k zákazníkům?

Přesně tak. Máme i daleko méně skladů, kdy zboží necháváme na jednom místě, odkud se dopravní kanály paprskovitě rozbíhají do půlky Evropy. Tím, že jsme mohli sloučit zboží z více lokací, jsme ušetřili obrovské množství peněz na přepravě.

Podobně pokračujeme i v projektu na sjednocení velikosti balení. Zní to jako banalita, ale my měli donedávna 187 různých balení a sklad tomu musel být přizpůsoben. Vypočítali jsme proto velikost jednotné bedny tak, aby se přesně vešla do regálů, automatických strojů na vyskladňování nebo kontejnerů. Firma tímto způsobem ročně ušetří přibližně šest milionů korun a u přepravy z Asie to dělá deset procent z ceny. 

  • To všechno zní velmi pěkně. Vy ale jako textilní firma šijete v asijských zemích, které jsou známé pracovními podmínkami hluboko pod evropským standardem. Jak to zapadá do udržitelnosti?

Mám na to specifický názor. Do Bangladéše ročně pošleme patnáct milionů dolarů a zaměstnáváme tam patnáct tisíc lidí. A těch patnáct tisíc lidí má co jíst. 

Pokud jde o udržitelnost, museli jsme se jako firma naučit kontrolovat produkční řetězec přímo na místě. Kvůli tomu jsme založili pobočky v Hongkongu, abychom vůbec mohli kontrolovat, kde přesně se naše zboží vyrábí, jak se vyrábí a jaké jsou tam standardy, abychom tyto postupy mohli certifikovat. 

Zdá se mi, že v České republice jsme se dostali už hodně daleko. Materiálové i odpadové toky jsme už zefektivnili. Teď se ale musíme zaměřit na výrobu. Chci, aby byl Adler Czech do roku 2020 udržitelnou firmou – aby neměl negativní dopad na životní prostředí. A my to uděláme. 

  • Vedle podnikání se zapojujete do celé řady dalších aktivit. Inicioval jste facebookovou platformu I Love Ústí, jste předsedou sdružení Podnikáme bez korupce… 

To všechno je udržitelnost. Korupce vysává krev z ekonomiky, komunit, veřejných rozpočtů. 

  • Pojďme to dát do souvislosti s podnikáním. Máte pocit, že to, že se řada firem nechová odpovědně, vyplývá z toho, jak je nastaveno klima ve společnosti?

Určitě. Jsem rád, že jste řekl „klima“. Spojení „boj proti korupci“ neuznávám. Když se farmáři urodí kobylky, má dvě možnosti. Buď s nimi bude bojovat, ovšem pak mu hrozí, že ho sežerou, anebo se mu jednu náhodou podaří zabít, ale ostatní pak mají radost z toho, že ji mohou slupnout. To k ničemu nevede. Boj není řešení, musíme se zaměřit na společenské klima. V Česku máme v současné době klima, v němž se daří lumpům, podvodníkům a korupčníkům.

  • Čím je podle Vás to dnešní společenské klima způsobeno? 

Příčinu současného marasmu vidím ve třech klíčových oblastech. Zaprvé, stát je odpovědný za formulaci nějaké vize a ta naší zemi chybí. Jedinou českou vizí je žít tak nějak dál.

Druhým problémem je morální úpadek a devalvace hodnot. Hodnoty jsou de facto dohody mezi lidmi a říkají: takhle se to u nás sluší. Když se hodnoty rozpadnou, nemůžete pořádně spolupracovat s ostatními a musíte si všechno dělat na koleni, protože si nemůžete být jist dohodami. Výsledek je ten, že se nechováte efektivně, a proto se vám nedaří. Pokud to takto nefunguje na národní úrovni, přijde krize. 

A třetí věc je absence identity. Lidé se necítí identifikováni se svojí zemí, nepovažují se za vlastence a prostě přežívají. Obvykle k tomu používám příklad s vlastním a pronajatým bytem: když se něco rozbije a jste nájemník, stěžujete si, čekáte, že se něco opraví, a v nejhorším se odstěhujete. Zato když jde o vlastní bydlení, věnujete se mu přes víkend, vezmete si úvěr, opravujete jej, a jak stárnete, říkáte si, jak bude hezké, až vaše děti domek zdědí.

Domnívám se, že většina občanů se necítí být ve „vlastní, svojí zemi“, a proto tu není tak aktivní občanská společnost. Pak můžou přijít lidé typu Václava Klause a „znásilňovat“ demokratické principy České republiky. My je ale na vidlích nevyneseme, protože zde není dostatek lidí, kterým by to za to stálo. Většina si jen povzdechne a mávne rukou. 

  • Vaše aktivity v občanském sektoru směřují hlavně k menším lidským komunitám. Příkladem je třeba zmiňovaná platforma I love Ústí (platforma má občany Ústí nad Labem podněcovat k většímu zájmu o město, pozn. red.). Proč?

Jelikož komunity jsou zdrojem identity. Občan musí cítit, že Ústí je jeho. Když vám někdo krade obrubníky nebo předražuje park, je vám to jedno, pokud to necítíte jako svoji věc. 

Dále za velmi smysluplné považuji podporovat studenty v zahraničním vzdělávání. Pomocí fondu Renesance vybírám mladé lidi z ústecké komunity a dám jim šanci, což jediné jim schází. Umožním jim vycestovat do ciziny, kde se setkají s další kulturou, nabudou sebevědomí a jazykové znalosti. Jakmile se vrátí s novými zkušenostmi, trochu zatuchlé Ústí obohatí.

  • Mluvíte o takových věcech, jako je úpadek hodnot, absence národní identity a nedostatku vizí. Vidíte v dnešní době také nějakou naději?

Za totality tady došlo k normalizaci, což v praxi znamenalo, že každý hřebíček, který vykukoval, musel být zatlučen. Elity buď emigrovaly, nebo byly eliminovány. Teď uplynula jedna generace a vznikla tu skupina lidí, kteří mluví anglicky, často studovali v zahraničí, mají rozhled, sebevědomí a mohou se kdykoliv rozhodnout, že se jim tu nelíbí a že budou žít jinde. Oni tady ale zůstávají a zůstávají zde jen z toho důvodu, že tuto zemi považují za svou vlast. 

A tato skupina lidí se dnes dostala věku, kdy má pokryty materiální potřeby, ohlíží se po smyslu života a začíná „sloužit“. Takových lidí přibývá. A proto myslím, že tato společnost má šanci na změnu. 

  • Je podle Vás ve společnosti nějaká skupina, která má potenciál takové změny iniciovat? Co třeba podnikatelé? 

K úspěchu v podnikatelském povolání je potřeba několik vlastností, které bych souhrnně označil jako leadership. Znamená to, že člověk žije tím, pro co pracuje, a je v tomto ohledu autentický. 

Leadership přitom může být dvojího typu. Prvním je takzvaný formální leadership, kdy uplatíte půlku parlamentu a ten vás dosadí na deset let na Pražský hrad (rozhovor vznikl v době končícího mandátu prezidenta Václava Klause; pozn.red.). Prezident této země podobně jako majitel firmy přitom zásadně ovlivňuje hodnotový systém. Pokud prezident řekne, že korupce není téma, legalizuje ji. Pokud amnestuje podvodníky, legalizuje podvody. Náhle je v této zemi normální krást a lidé se tomu přizpůsobí. Lidé se vždycky přizpůsobí tomu, co je normální.  

Formální leadership má okamžitý dopad do hodnotového systému, a proto se u nás společenské klima za dob Václava Klause na Hradě velmi rychle zhoršilo. 

  • Jak je to s těmi neformálními lídry? 

Neformální leadership hraje roli tehdy, pokud společnost začne být navzájem výrazně lépe propojená. Najednou může dojít k tomu, že nějaký Libor Michálek zakřičí, že se krade – udělá čin, pro který si jej mnozí začnou vážit, a stane se neformálním lídrem, aniž by byl do funkce usazen nějakou autoritou. 

Pokud se v budoucnu situace nezmění a z Hradu dál půjde zima, věřím, že teplo půjde od jiných lídrů. To se ostatně také děje. Objevují se noví neformální lídři jako třeba Stanislav Bernard nebo Vladimír Kovář. Podnikatel podle nich nese ohromnou odpovědnost a koná s péčí řádného hospodáře. 

V neformálním leadershipu vidím velkou naději, protože se dostáváme do doby, kdy jsou lidé čím dál tím více propojení přes sociální sítě. Generace, pro níž je tento druh komunikace přirozený, dospívá a stárne, a třeba brzy morálně zkaženou osobu na Hradě nedovolí. 

  • Jestliže se z české společnosti vytratily hodnoty, zjevně na tom má velký podíl i to, že společnost není zdaleka tak duchovně založená jako v minulosti. Přitom morálka z křesťanských i jiných tradičních hodnot vychází. Myslíte, že v dnešní době stačí lídři, nebo by byla potřeba i obnova duchovního života? 

Křesťanství představilo hodnoty, například v desateru, způsobem, který byl pro každého jednoduše stravitelný. Na druhou stranu to s sebou neslo i vysoký sociální tlak: pokud jste nebyli dostatečně konformní, nemohli jste žít svobodně. Například já bych jako gay musel skrývat svoji orientaci. Lidé často zapomínají, že před dvěma sty lety by museli sekat latinu a mnohé ze sebe popřít. Tato přísnost byla negativní, ale dohody byly tak indoktrinovány do společnosti, že byly velmi funkční.

Dnes ale došlo k liberalizaci a v zásadě rozpadu těchto vynucovacích prostředků. Jsme v době, kdy „můžeme všechno“. Musí tu být ale hranice. Svoboda, kde si každý může dělat, co chce, není svoboda, ale „bordel“. To způsobí atomizaci a úplné rozdrolení společnosti.

  • Kdo je ale potom garantem pravidel, resp. hodnot? 

Hodnoty může nejlépe implementovat lídr, kterým může být díky neformálnímu leadershipu prakticky kdokoli. Něco se vám podaří a prohlásíte se za lídra. Lidé se na vás svobodně podívají a rozhodnou se, jestli si podle vás srovnají své hodnoty. Na druhou stranu jste ale sledován: jakmile uděláte něco špatně a nejste autentický, vliv ztratíte.

Druhou formou, kterou se hodnoty ve společnosti upevňují, a navíc mnohem efektivněji než v případě leadershipu, je precedens. Znamená to, že se něco přihodí, ať už šťastného nebo nešťastného, a společnost si na základě toho uvědomí, co je pro ni důležité. Povšimněte si například nedávného případu z Indie, kdy byla znásilněna a zabita mladá žena. Situace byla tak šokující, že otřásla celou indickou společností a kaskádově spustila množství změn. Uvolnilo se napětí, vyměnily se asi dva tisíce soudců a vytvořily se úplně jiné zákonné mechanismy. Jedna smrt způsobila skok pro miliardu lidí. 

  • Vraťme se k nedostatku vizí. Vy se nespokojujete s tím, že naší zemi vize chybí a sám s jednou konkrétní přicházíte – Česká republika by se podle ní měla stát světovým lídrem v oblasti autonomní mobility (zjednodušeně: stát by měl podle této vize dát zelenou výzkumu a vývoji automobilům, které nejsou řízena řidiči – více viz rozhovor Martina Hausenblase pro časopis Hybrid.cz, pozn.red.)… 

S vizemi se to má podle mě takto. Představte si naši zemi jako organismus, v němž je každý člověk jenom buňka a teprve společně s dalšími deseti miliony buněk tvoří národ. Srovnejte si to s některým jiným živým organismem. Organismus chrta si také dokáže uvědomit, že má předpoklady k rychlému běhání a ne k hrabání děr jako krtek. Stejně tak i každý národ má na základě svých „buněk“ nějaké přirozené předpoklady a je třeba, aby si to uvědomil. Například Češi jsou velmi šikovní lidé, kteří se dokážou snadno adaptovat, umí řešit problémy a umí něco udělat z ničeho. To je poměrně unikátní. S ohledem na naše vrozené předpoklady a kontext si pak musíme najít odvětví, v němž bude naše země opravdu dobrá.  

K tomu je ale zapotřebí jasný leadership a říci: ano, toto je strategie, za kterou jdeme. Pokud se budeme věnovat všemu pouze napůl, a nebudeme mít žádnou vizi, pak tato země nikdy v ničem nebude nejlepší. Je na čase si vybrat, v čem chceme vyniknout a na to soustředit svou pozornost. To naší zemi bolestně chybí, protože politici nejsou schopni podobnou vizi formulovat a snaží se jen dožít konce volebního období. A to je trochu málo. Vize nemůže být na čtyři roky, ta musí být na dvacet nebo padesát let.

  • Kromě jiného prosazujete vizi autonomní mobility. Celková vize pro Českou republiku ale patrně nemůže stát jen na jedné technologii?

To určitě ne. Těch vizí může být třeba deset. Vezměme si za příklad Japonsko. To byl nezajímavý ostrov závislý na dovozu všeho druhu. Japonci si ale jednoho dne řekli, že vytvoří znalostní ekonomiku a vybudují si know-how. Know-how se velmi těžko transferuje, protože je spojeno s konkrétními lidmi. Kolik lidí mluví japonsky (nebo česky)? Pokud ale vytvoříte kritické know-how v uzavřené skupině lidí, pak schopnosti fixujete dlouhou dobu na jednom místě, a tím pádem zakládáte konkurenční výhodu na dlouhou dobu. 

Samozřejmě, že země s jednou vizí nevystačí. Pokud je ale jedna silná vize, a já jsem přesvědčen o tom, že autonomní mobilita taková je, může to mít řadu následných dopadů na další odvětví, která se jí přizpůsobí. 

  • Přiznám se, že v České republice, kde se vlády k obnovitelným zdrojům a progresivnějším technologiím staví přinejmenším váhavě, mi vize autonomní mobility (koncept stojí mj. i na využívání obnovitelné energie, pozn.red.) přijde velmi odvážná. Věříte, že tu taková vize může být úspěšná? 

To já nevím. Já můžu udělat jedinou věc – mluvit o tom. Nabízím myšlenku a čekám, jestli zakoření. Když se semínko neusadí, odcházím s tím, že jsem pro to udělal maximum.

K tomu, aby se u nás autonomní vozidla mohla pohybovat v běžném provozu, aby se mohla testovat a vyvíjet, stačí přitom jeden legislativní zásah, jedno povolení. Pokud to uděláme a uděláme to rychle, budeme prvním státem v Evropě a po Nevadě a Kalifornii třetím na světě. 

Velmi pravděpodobně se potom do České republiky stáhne řada firem, které zde vytvoří clustery zaměřené na výzkum autonomních vozidel. A to je přesně to, co potřebujeme. Máme kontinuitu v automobilismu stejně jako kritické know-how. Jsme automobilová velmoc a jako takoví na to máme. Je to jako s tím krtkem a chrtem, o kterém jsem už mluvil. 

  • Vy v autonomní mobilitě zjevně vidíte obrovskou šanci…

Teď jsme v situaci, kdy v tenise přichází míč a můžeme promáchnout, nebo dát dobrou smeč. Myslím si, že v tomto případě se jedná o příležitost, aby naše země udělala konkrétní krok, který navíc není ani příliš složitý. Je to jen otázka vůle. Ostatně já jsem nečekal na nic a začal jsem rozvíjet nový globální startup JoinSomethingNew, který má jako jeden z cílů vydláždit cestu autonomní mobilitě.

Rozhovor připravil Jan Vitásek.